Casi todas las empresas conocen esta escena. Alguien asciende a una jefatura y, desde el primer día, dirige a personas que dominan partes del trabajo mejor que él: el analista que pasa a coordinar al equipo del que formaba parte, la gerente que llega desde otra área, el responsable que supervisa procesos que nunca ejecutó. Tarde o temprano aparece una pregunta incómoda, aunque nadie la diga en voz alta: ¿qué aporta quien dirige cuando no es quien más sabe?
Ted Lasso, la comedia que Apple TV+ estrenó en agosto de 2020, creada por Jason Sudeikis, Bill Lawrence, Brendan Hunt y Joe Kelly a partir de un personaje que ya existía en anuncios publicitarios, gira entera alrededor de esa pregunta. Un entrenador estadounidense de fútbol americano es contratado para dirigir un club de fútbol de la primera división inglesa sin conocer bien el juego. Y, dentro de la ficción, la dueña del club lo elige precisamente porque espera que fracase.
Conviene aclararlo desde el inicio: es ficción. El AFC Richmond no existe y un guion no demuestra nada. La serie sirve como espejo de una situación muy real, y aquí la usamos solo para eso: para hacer mejores preguntas, no para sacar recetas.
Existe una lectura cómoda de esta historia: el conocimiento técnico da igual y basta con tratar bien a las personas. Es una conclusión atractiva y equivocada. Un jefe que no entiende el trabajo que dirige no inspira, cansa. Obliga a su equipo a traducirle cada tema, a corregir lo que aprueba sin entender y a explicar dos veces lo que él debería poder leer solo.
El propio personaje lo sabe. No se acomoda en lo que ignora: hace preguntas, estudia, se respalda en un asistente que conoce la táctica mucho mejor que él y aprende el deporte temporada tras temporada. Lo que la historia defiende no es la incompetencia, sino algo más difícil de aceptar: la autoridad de quien dirige no puede descansar en saber más que nadie, porque allí donde hay especialistas eso deja de cumplirse muy rápido.
De ahí sale la paradoja central. Quien dirige con la necesidad de acertar siempre primero terminará tomando decisiones peores que las que su equipo podía ofrecerle, y lo hará justo en los temas donde otra persona sabía más. Es una trampa especialmente frecuente en quien acaba de ser ascendido, que siente que debe demostrar con respuestas que merece el puesto.
Hay un gesto que la serie repite una y otra vez y que es más exigente de lo que parece: preguntar antes de decidir.
Preguntar en serio tiene un precio. Quien pregunta reconoce delante de todos que no sabe, cede la palabra y acepta parecer menos competente durante unos minutos. En reuniones donde cada intervención cuenta para la reputación, ese precio se siente alto. Por eso muchas jefaturas llegan con la decisión tomada y convierten las preguntas en un trámite: no buscan información, buscan que el resto esté de acuerdo.
Los equipos distinguen enseguida una pregunta genuina de una de adorno. La genuina puede cambiar lo que pasará después; la de adorno, no. Y cuando un equipo comprueba que las preguntas de su jefe nunca cambian nada, deja de esforzarse en contestarlas bien.
La serie popularizó además la idea de ser curioso en lugar de juzgar, y dentro de la ficción se la atribuye a Walt Whitman. Whitman nunca escribió esa frase: la atribución es falsa y estudiosos de su obra lo han señalado. La ironía viene al caso. Una frase que celebra la curiosidad se hizo famosa sin que casi nadie se preguntara de dónde salía. Conviene conservar la idea y soltar la cita.
En un equipo con cierta especialización, el conocimiento nunca está repartido de forma pareja y rara vez coincide con el organigrama. La persona que mejor entiende un proceso puede pasar años sin que nadie le pregunte nada, solo porque su cargo no la sienta en las reuniones donde se decide.
Valorar ese conocimiento no se demuestra diciendo que se valora a las personas. Se demuestra con hechos que se pueden comprobar: a quién se llama cuando hay que resolver algo técnico, si las opiniones se buscan mientras la decisión sigue abierta o cuando ya es un hecho, quién puede llevarle la contraria al responsable sin que el ambiente se enrarezca y qué ocurre cuando alguien con menos jerarquía resulta tener razón.
No es una cualidad que se declara en una presentación. Es una conducta, y se nota en cómo transcurre una reunión cualquiera.
Dar autonomía se confunde a menudo con no intervenir. La diferencia aparece rápido: en un equipo con autonomía real cada persona sabe qué se espera de ella y tiene margen para decidir cómo lograrlo; en un equipo abandonado nadie sabe qué se espera y cada quien inventa su propio criterio.
La serie trabaja esa diferencia sin nombrarla. El entrenador deja la táctica en manos de quien más sabe de táctica, pero mantiene exigencias que no se negocian: el trato entre compañeros, los comportamientos que no se toleran y la respuesta cuando alguien comete un error. La amabilidad no reemplaza a la exigencia; es la manera en que la exigencia se expresa.
En las empresas reales se confunde mucho. Un buen clima no significa que nadie tenga nunca una conversación difícil, sino que esas conversaciones pueden darse sin romper la relación. La jefatura que evita el conflicto para no incomodar no está cuidando a su equipo: está pasándole el problema a quienes trabajan todos los días junto a la persona a la que nadie corrige.
Cuando se habla de este estilo de liderazgo aparece casi siempre la seguridad psicológica, un término tan repetido que conviene usarlo con cuidado.
No viene de la serie ni del deporte. Lo formuló la investigadora Amy Edmondson en un estudio sobre equipos de trabajo publicado en 1999 en Administrative Science Quarterly, y lo definió como la creencia compartida de que en el equipo es seguro asumir riesgos interpersonales: hacer una pregunta, reconocer un error, pedir ayuda o discrepar sin temor a ser humillado o castigado.
Igual de importante es saber lo que no es:
Un trabajo anterior de la misma investigadora, publicado en 1996 con equipos de enfermería hospitalaria, dejó un hallazgo que sigue sorprendiendo: los equipos mejor dirigidos no registraban menos errores, sino más. No se equivocaban más; los reportaban en lugar de ocultarlos. Un equipo callado no es, por definición, un equipo que funciona bien.
La ficción comprime una secuencia que en la vida real toma mucho más tiempo. En la serie, las conversaciones difíciles salen bien porque antes hubo una relación: el protagonista dedica muchísimo tiempo a cosas que no parecen trabajo, como escuchar, acompañar o interesarse por asuntos que no aparecen en ningún indicador.
Esa inversión es justo la que menos se hace en las empresas, porque no produce un entregable. Después, cuando toca la conversación difícil —un rendimiento por debajo de lo esperado, un choque entre dos áreas, una decisión que no gustará—, resulta que no hay ninguna relación en la que apoyarse.
La confianza entre personas funciona igual en todas partes: se acumula. Crece cuando se ve una y otra vez que alguien cumple lo que promete, sostiene lo que decidió, responde de la misma forma cada vez que se repite un problema y jamás utiliza contra ti lo que le confiaste. No se activa con un comunicado ni se fabrica en una sola jornada.
Todo esto se vuelve útil cuando se convierte en preguntas sobre conductas que cualquiera puede observar:
Ninguna encuesta de clima responde estas preguntas. Se responden mirando reuniones, decisiones y lo que ocurre después de un error.
Nada de lo anterior convierte una serie en una teoría del liderazgo. Un guion resuelve en pocos episodios lo que en una empresa toma años y no siempre sale bien; los personajes cambian porque alguien escribió que cambiaran, y en la vida real hay personas que no cambian. Usar una ficción como prueba sería caer exactamente en el error que este artículo quiere evitar.
Lo que sí deja es una buena pregunta, y las buenas preguntas son más escasas que las buenas respuestas. Un equipo puede verse a sí mismo en este terreno cuando resuelve algo en conjunto, fuera de su rutina, con la presión justa para que aparezcan sus conductas reales y sin que esté en juego un resultado del negocio. Para eso existe nuestro trabajo, y por eso un programa de team building para empresas en Panamá vale la pena cuando está pensado para hacer visibles esas conductas, y no solo para ocupar un día con actividades.
Otras historias plantean la misma cuestión: cómo dar retroalimentación sin que se sienta como una amenaza o qué hace un equipo cuando el plan deja de servir.
